Kun joku sana toistuu keskustelussa ilman pohdintaa, sanan sisältö alkaa tuntua selittämättä selvältä. Tällainen sana on esimerkiksi strategia, joka monille ilman muuta tarkoittaa ylimmän johdon suunnitelmaa, joka jalkautetaan organisaatiolle toimeenpantavaksi. Samalla strategiatyöhön osallistuminen määrittyy sen enempää pohtimatta näiden itsestäänselvyyksien keskellä niin, että yhdet ensin suunnittelevat ja sitten toiset toteuttavat.
Strategialle on etsitty juuria hyvinkin kaukaa historiasta (esim. Sunzi: Sodankäynnin taito, n. 500 eaa), mutta yritysmaailmaan vallalla olevan top-down strategia-ajattelun opit siirtyivät kuitenkin vasta toisen maailmansodan oppien myötä. Sodan perintönä yrityksiin siirtyi ajatus ohittamattomasta komentoketjusta, jolle esimerkiksi taylorismi oli jo luonut pohjaa. Niinpä roolit ”taistelut voittaville strategioille” luontevasti jaettiin yrityksissä niin, että johto laatii strategiasuunnitelman, joka henkilöstön oletetaan kyselemättä toteutettavan. Tämä työnjako elää organisaatioissa edelleen vahvana ja on oikeastaan yllättävää, kuinka vähän strategia-ajattelu ja strategiakäytännöt ovat muuttuneet.
Kun tutkimus alkoi osoittaa (siis viime vuosisadalla), että vaikuttaminen omaan työhön ja tavoitteisiin saa aikaan positiivista motivoitumista, humaanin johtamisen puolustajat heräsivät vaatimaan, että henkilöstöllä on oltava paikkansa myös strategiatyössä. Tästä olisi voinut olla seurauksena, että strategiaan liittyviä johtamisen käytäntöjä olisi muutettu niin, että henkilöstö olisi päässyt vaikuttamaan suunnitelmien sisältöön. Näin ei kuitenkaan käynyt, vaan alettiinkin vaatia, että ”jokaisen työntekijän on tunnettava organisaation missio, visio ja strategia” ja jotta näin tapahtuisi, ryhdyttiin kutsumaan koolle erityisiä strategian viestintäpäiviä. Näiden päivien aikana henkilöstö yleensä jaettiin ryhmiin, jotka miettivät, kuinka ylimmän johdon laatima strategia (lue: suunnitelma) toteutetaan. Välttämättä siis mikään muu strategiakäytännöissä ei muuttunut kuin halu luoda vaikutelma siitä, että henkilöstöllä on aiempaa suurempi rooli. Tälle keksittiin oma termikin: osallistaminen.
Strategiaprosessin yhteydessä osallistaminen tarkoittaa usein henkilöstölle annettua oikeutta tutustua johdon tekemään suunnitelmaan sekä velvollisuutta painaa se mieleensä ja toteuttaa se. Osallistamisella pyritään luomaan tunne osallistumisesta ja vaikuttamisesta sekä edistämään suunnitelmien toimeenpanoa. Suunnitelmien laadun parantamiseen tähtäävää kriittistä keskustelua saatetaankin osallistamistilaisuuksissa paheksua ja kriitikot tuomitaan hankaliksi ja muutosvastarintaisiksi.
On ymmärrettävää, että johto ei halua kuulla kritiikkiä suunnitelmista, joiden tekemiseen ja viimeistelyyn on käytetty paljon aikaa. Tästä näkökulmasta voidaan ajatella, että henkilöstön osallistaminen on siis juuri sitä, mitä tarvitaan. On yhtälailla ilmeistä, että henkilöstö yleensä ymmärtää hyvin roolinsa osallistettavina ja useimmat kokemuksesta tietävät, että strategia-workshopeista pääsee helpoimmalla, kun tekee tiimeissä annetut tehtävät, joiden tuloksista ei ehkä koskaan enää kuulla. Jos vuosittaiset strategia-workshopit muistuttavat edellä kuvattua, olisi kenties syytä pohtia organisaation strategiakäytäntöjen uudistamista.
Aito osallistuminen voisi rakentua niin, että johto edelleen tekee oman osuutensa ”isojen linjojen” suunnittelussa, mutta ei tee viestintämateriaalia ylhäältä alas, vaan tuo oman näkemyksensä keskeneräisenä henkilöstölle katselmoitavaksi. Näin avoimille kysymyksille ja keskustelulle, rakentavalle kritiikille ja todelliselle vaikuttamiselle avautuu tila. Lisäksi voidaan olettaa, että organisaation erilaisia tietoja ja taitoja hyödyntämällä, tulevaisuuteen tähtäävien suunnitelmien laatu ja toteutumisen todennäköisyys paranevat.