Onko organisaatiosi strategiassa tai vuosisuunnitelmassa ainoastaan talouden mittareita? Yhdistelläänkö useiden mittareiden raportointidata manuaalisesti? Onko tapahtumien raportoinnin viive enemmän kuin yksi päivä? Näyttävätkö eri raportit keskenään erilaisia lukuja samoista lähtötiedoista? Helpottaisiko johdon raportoinnin kehittäminen johtamista?

Raportoinnin viive yhteen päivään

Johtaminen vaikeutuu, jos tieto on käytettävissä liian myöhään

Organisaation toiminnassa on paljon seurattavaa ja johdettavaa. Strategian ja vuosisuunnitelmien tavoitteet asetetaan kuitenkin usein ainoastaan euromääräisesti, koska muiden mittarien datan säännöllinen kokoaminen eri lähteistä ei onnistu tai se veisi liikaa aikaa. Jos toiminnassa on puutteita, ne saatetaankin havaita tarpeettoman myöhään ja ehkä vasta sitten, kun ongelmat toiminnassa alkavat näkyä talousluvuissa. Tavoitteiden seuraamiseen tarvittavat tiedot kootaan usein kuukausitasolla tai vieläkin harvemmin, vaikka lyhyempi raportointisykli auttaisi havaitsemaan ongelmia varhaisemmassa vaiheessa ja toimenpiteiden valintaan jäisi enemmän aikaa.

Dynaaminen raportointi helpottaa johtamista

Dynaaminen raportointi tarkoittaa lyhyesti sitä, että raportit päivittyvät sitä mukaa, kun tieto päivittyy datan lähteessä. Raportteja ei koota käsin, vaan tieto haetaan automaattisesti sieltä, missä se päivittyi (toiminnanohjausjärjestelmästä, tiedostoista, tietokannoista, rekistereistä, listoista, tuntiseurannasta jne).

Raportoinnin automatisoinnin hyödyt

• Kun raportit on kerran määritelty, ne päivittyvät automaattisesti aina samalla tavoin
• Viimeisimmät tiedot ovat käyttövalmiina pilvipalvelussa eikä raportteja tarvitse erikseen pyytää tai lähettää   
• Yhteen raporttiin voidaan yhdistää tietoja useista eri tietolähteistä
• Raportoinnin virheet ja viiveet saadaan minimoitua
• Eri käyttöä varten voidaan toteuttaa tarpeen mukaan erilaiset raportit ja näkymät saman datan pohjalta (esim. hallitus, johtoryhmä, yt-ryhmä, yksikön johtaja, työturvallisuuspäällikkö jne.)
• Raportit ovat käyttöoikeuksien mukaisesti luettavissa sekä tietokoneen ruudulla että mobiililaitteilla
• Kun tieto on ajantasaista, tiedolla johtaminen on mahdollista

Tiedolla johtamisen projektin toteutus

Sovellusinvestointeja ei ehkä tarvita lainkaan

Microsoft 365 Business pilvipalvelussa on jo valmiina koko joukko sovelluksia, joiden parempi hyödyntäminen vähentäisi rutiineihin käytettävää aikaa ja helpottaisi työtä. Näihin kuuluu myös Power BI, joka on yksi yleisimmin käytetyistä raportointisovelluksista maailmassa. Power BI -sovellusta ei siis tarvitse erikseen ostaa, vaan sen hinnoittelu perustuu käyttäjäkohtaiseen kuukausiveloitukseen (tätä kirjoitettaessa hinta on 8 eur/käyttäjä/kuukausi).

Tiedolla johtamisen kehitysprojekti vaatii liiketoiminnan ymmärrystä ja ohjelmisto-osaamista

Raportoinnin automatisointi edellyttää määrittely-, suunnittelu- ja toteutustyötä. Vaikka kehitystyön lopputulos näkyy käyttäjille raportointisovelluksessa, kyse on ennen kaikkea johtamiskäytäntöjen kehittämisestä, jossa lähtökohtana ovat liiketoiminnan tarpeet. IT-osaaminen on tarpeellista, mutta sen ei pitäisi olla kehittämistyön ajuri.

Suosittelemme, että kehitysprojektin aikana luodaan tai tarpeen mukaan päivitetään yrityksen strategiaan ja vuosisuunnitteluun määritettyjen tavoitteiden mittaristo, joka muodostaa raportoinnin toteutuksen liiketoimintalähtöisen perustan. Kokonaisuuden toteutus niin, että asiakkaalta ei vaadita kohtuutonta ajallista panosta, edellyttää projektin toteuttajilta sekä hyvää ymmärrystä organisaatioiden toiminnasta että vahvaa ohjelmisto-osaamista.

Kuinka huonot johtamiskäytännöt periytyvät ja pysyvät hengissä?

Freek Vermeulen on artikkelissaan[i] hahmotellut teoriaa siitä, kuinka organisaatioiden huonot johtamiskäytännöt periytyvät ja säilyvät hengissä. Hänen mukaansa – toisin kuin voisi olettaa – toimimattomat käytännöt eivät suinkaan häviä automaattisesti sillä perusteella, että niiden panos-hyöty-suhde havaitaan heikoksi tai jopa vahingolliseksi organisaation menestykselle.

Sekä hyvät että huonot käytännöt yleistyvät, kun organisaatiot kopioivat niitä lähipiirissään menestyneiksi arvioimiltaan muilta organisaatioilta tai vakuuttuvat jonkun käytännön yhteydestä menestykseen vaikkapa liikkeenjohdon best-sellerissä kerrottujen esimerkkien pohjalta. Monimutkaisessa maailmassa tällainen päättely on kuitenkin jokseenkin suoraviivaista, sillä vain harvoin yksi käytäntö on onnistumisten takana, vaikka erilaiset johdolle suunnatut menestysreseptikirjat asian niin esittäisivätkin. Lisäksi se, mikä toimii yhdessä organisaatiossa, ei välttämättä toimikaan toisessa. Kun joitakin alkuperäisen toteutuksen tärkeistä elementeistä jää puuttumaan, käytännöstä saattaa tulla sen kopioineessa organisaatiossa vain kontekstistaan irrotettu mekaaninen prosessi, jonka hyöty jää kyseenalaiseksi.

Organisaatioiden johtamiskäytäntöjen yksi pulma on niihin jämähtäminen. Se, että käytäntö aikanaan ja joissain olosuhteissa saattoi olla toimiva, antaa sille usein oikeutuksen jatkua samanlaisena silloinkin, kun olosuhteet tai vaatimukset muuttuvat. Organisaation sisällä voi olla vaikea tunnistaa yhteyttä vanhentuneen käytännön ja jollakin osa-alueella huonontuneitten tulosten välillä. Erityisesti silloin, kun käytäntö on yleinen suuressa joukossa muitakin organisaatioita (kuten esimerkiksi perinteiset strategiamallit ja niihin liittyvät käytännöt), organisaatiolta saattaa puuttua rohkeutta toimia toisin silloinkin, kun näytöt puhuisivat muutoksen puolesta.

Yksi huonon käytännön jatkumisen edellytys Vermeulenin mukaan onkin, että se leviää organisaatiosta toiseen nopeammin, kuin sen voidaan tunnistaa aiheuttavan tuhoa. Näin huonokin käytäntö voi jäädä henkiin ja levitä yhä uusiin organisaatioihin. Innovatiivisuutta ei siis olekaan vain yhä uusien käytäntöjen etsiminen, vaan myös toimimattomien käytäntöjen tunnistaminen ja niistä luopuminen. 

Kun joku sana toistuu keskustelussa ilman pohdintaa, sanan sisältö alkaa tuntua selittämättä selvältä. Tällainen sana on esimerkiksi strategia, joka monille ilman muuta tarkoittaa ylimmän johdon suunnitelmaa, joka jalkautetaan organisaatiolle toimeenpantavaksi. Samalla strategiatyöhön osallistuminen määrittyy sen enempää pohtimatta näiden itsestäänselvyyksien keskellä niin, että yhdet ensin suunnittelevat ja sitten toiset toteuttavat.

Strategialle on etsitty juuria hyvinkin kaukaa historiasta (esim. Sunzi: Sodankäynnin taito, n. 500 eaa), mutta yritysmaailmaan vallalla olevan top-down strategia-ajattelun opit siirtyivät kuitenkin vasta toisen maailmansodan oppien myötä. Sodan perintönä yrityksiin siirtyi ajatus ohittamattomasta komentoketjusta, jolle esimerkiksi taylorismi oli jo luonut pohjaa. Niinpä roolit ”taistelut voittaville strategioille” luontevasti jaettiin yrityksissä niin, että johto laatii strategiasuunnitelman, joka henkilöstön oletetaan kyselemättä toteutettavan. Tämä työnjako elää organisaatioissa edelleen vahvana ja on oikeastaan yllättävää, kuinka vähän strategia-ajattelu ja strategiakäytännöt ovat muuttuneet.

Kun tutkimus alkoi osoittaa (siis viime vuosisadalla), että vaikuttaminen omaan työhön ja tavoitteisiin saa aikaan positiivista motivoitumista, humaanin johtamisen puolustajat heräsivät vaatimaan, että henkilöstöllä on oltava paikkansa myös strategiatyössä. Tästä olisi voinut olla seurauksena, että strategiaan liittyviä johtamisen käytäntöjä olisi muutettu niin, että henkilöstö olisi päässyt vaikuttamaan suunnitelmien sisältöön. Näin ei kuitenkaan käynyt, vaan alettiinkin vaatia, että ”jokaisen työntekijän on tunnettava organisaation missio, visio ja strategia” ja jotta näin tapahtuisi, ryhdyttiin kutsumaan koolle erityisiä strategian viestintäpäiviä. Näiden päivien aikana henkilöstö yleensä jaettiin ryhmiin, jotka miettivät, kuinka ylimmän johdon laatima strategia (lue: suunnitelma) toteutetaan. Välttämättä siis mikään muu strategiakäytännöissä ei muuttunut kuin halu luoda vaikutelma siitä, että henkilöstöllä on aiempaa suurempi rooli. Tälle keksittiin oma termikin: osallistaminen.

Strategiaprosessin yhteydessä osallistaminen tarkoittaa usein henkilöstölle annettua oikeutta tutustua johdon tekemään suunnitelmaan sekä velvollisuutta painaa se mieleensä ja toteuttaa se. Osallistamisella pyritään luomaan tunne osallistumisesta ja vaikuttamisesta sekä edistämään suunnitelmien toimeenpanoa. Suunnitelmien laadun parantamiseen tähtäävää kriittistä keskustelua saatetaankin osallistamistilaisuuksissa paheksua ja kriitikot tuomitaan hankaliksi ja muutosvastarintaisiksi.

On ymmärrettävää, että johto ei halua kuulla kritiikkiä suunnitelmista, joiden tekemiseen ja viimeistelyyn on käytetty paljon aikaa. Tästä näkökulmasta voidaan ajatella, että henkilöstön osallistaminen on siis juuri sitä, mitä tarvitaan. On yhtälailla ilmeistä, että henkilöstö yleensä ymmärtää hyvin roolinsa osallistettavina ja useimmat kokemuksesta tietävät, että strategia-workshopeista pääsee helpoimmalla, kun tekee tiimeissä annetut tehtävät, joiden tuloksista ei ehkä koskaan enää kuulla. Jos vuosittaiset strategia-workshopit muistuttavat edellä kuvattua, olisi kenties syytä pohtia organisaation strategiakäytäntöjen uudistamista.

Aito osallistuminen voisi rakentua niin, että johto edelleen tekee oman osuutensa ”isojen linjojen” suunnittelussa, mutta ei tee viestintämateriaalia ylhäältä alas, vaan tuo oman näkemyksensä keskeneräisenä henkilöstölle katselmoitavaksi. Näin avoimille kysymyksille ja keskustelulle, rakentavalle kritiikille ja todelliselle vaikuttamiselle avautuu tila. Lisäksi voidaan olettaa, että organisaation erilaisia tietoja ja taitoja hyödyntämällä, tulevaisuuteen tähtäävien suunnitelmien laatu ja toteutumisen todennäköisyys paranevat.