Strategiatyö

Millainen on oma käsityksesi strategiatyöstä? Miten strategia ymmärretään ja miten strategiatyötä tehdään omassa organisaatiossasi? Tiedotetaanko johdon tekemä strategiasuunnitelma henkilöstölle infotilaisuuksissa toimeenpantavaksi vai onko tapanne tehdä strategiatyötä jo uudistunut niin, että henkilöstö osallistuu aidosti?

Traditionaalinen strategiaprosessi, osa 1

Traditionaalinen strategiaprosessi perustuu ajatukseen, että ylin johto suunnittelee ja muu henkilöstö toteuttaa. Tällöin henkilöstö osallistetaan strategian jalkautukseen strategiatyöpajoissa, jotta henkilöstölle syntyisi tunne siitä, että heillä on mahdollisuus vaikuttaa (vaikka todellisuudessa johdon suunnitelmiin ei voi enää vaikuttaa).

Strategiaan on kirjattu asioita, joita johto on ehtinyt yhdessä miettiä pitkään. Johto saattaa olettaa, että henkilöstö sisäistää nämä monimutkaiset asiat lyhyissä infotilaisuuksissa, koska ne ovat alkaneet lukuisissa johdon keskenään käymissä keskusteluissa selkeytyä johdolle itselleen. Lisäksi, kun strategiaa suunnitellaan irrallaan arjen todellisuudesta, osa strategiaan kirjatuista hienoista suunnitelmista on erilaisista syistä mahdottomia toteuttaa.

Henkilöstö jää näin vaikeaan tilanteeseen joutuessaan arvaamaan, mitä strategiadokumentin tiiviisti kirjoitettujen lauseiden takana piilee ja sovitellessaan yhteen tämän päivän tekemisiä ja strategiaan kirjattuja pitkän tähtäimen visioita ja tavoitteita. Johtokaan ei sinällään tee mitään väärin, mutta on huomaamattaan jäänyt strategiatradition loukkuun.

Traditionaalinen strategiaprosessi, osa 2

Traditionaalisessa strategiaprosessissa tiiminvetäjät (tai yksiköiden johtajat tai päälliköt) eivät ole ehkä lainkaan osallistuneet ylimmän johdon strategiasuunnitteluun tai heidän roolinsa on ollut siinä vähäinen. Kuitenkin strategiaprosessissa saatetaan edellyttää, että tiiminvetäjät osaisivat strategiamateriaalien pohjalta avata strategiasuunnitelmat tiimeilleen toteutuskelpoisiksi tehtäviksi. Ymmärrettävästi tehtävä on mahdoton ja niinpä saattaakin käydä niin, että suunnitelmat ovat pääosin jääneet toteutumatta siinä vaiheessa, kun jo tehdään uudet suunnitelmat seuraavan vuoden strategiakierroksella.

Ylhäältä alas valutettu strategiaprosessi on erityisen turhauttava niille, jotka eivät ole voineet vaikuttaa strategiasuunnitelmien sisältöön, mutta joiden oletetaan kritiikittömästi ottavan ylhäältä annetun strategiasuunnitelman tavoitteet omakseen.

Traditionaalinen strategiaprosessi, osa 3

Traditionaalisessa strategiaprosessissa myös hallituksen jäsenet ja ylin johto voivat olla jumissa strategiaprosessin kanssa. Samalla kun ollaan tietoisia, että ylhäältä alas -komentoketjussa johtaminen ei ole enää tätä päivää, top-down -strategiaprosessista ei osata luopua. Asiaa ei ehkä hallituksessa edes pohdita, koska muutkin yritykset noudattavat samankaltaista strategiaprosessia ja nämä muut yritykset tekevät hyvää tulosta.

Hallituksella on toki hyvä tarkoitus tuottaa loistavaan tulevaisuuteen tähtäävä ”iso kuva”, mutta henkilöstön voi olla vaikea löytää siinä tulevaisuudessa oma paikkansa, jos strategiadokumentaatiossa keskitytään vain tuleviin muutoksiin. Näin siksi, että suuri(n) osa muutaman vuoden kuluttua tehtävästä työstä on yleensä hyvin samankaltaista kuin tänäänkin ja mikäli tämä arkityö jää strategiakertomuksessa noteeraamatta, muutoksiin painottuva strategia ei auta henkilöstöä vaan hämmentää. Mikäli hallitus on liian kaukana organisaation arkitodellisuudesta ja tekee strategiasuunnitelmaa keskustelematta henkilöstön kanssa, strategiasuunnitelma saattaa jäädä periaatteelliseksi konseptiksi, jolla ei ole henkilöstön tavoitteiden suuntaamiseen merkittävää vaikutusta eikä keskijohto voi tätä asiaa muuksi muuttaa.

Ei ole epätavallista, että strategiaprosessissa päätetään tehdä jotain näkyvää ja nopeasti, jotta henkilöstö havahtuu muutostarpeeseen. Valitettavan usein tempuksi valitaan organisaatiorakenteen muokkaaminen. Vaikka organisaatiomuutoksilla haluttaisiin edistää strategiasuunnitelmaan kirjattuja muutoksia, voikin käydä päinvastoin: kun organisaatio muuttuu ja toimivat tiimit hajoavat, kuluu uusilla yksiköillä ja tiimeillä paljon aikaa käytännön vastuiden järjestelyissä. Silloin ylimmän johdon lanseeraamat strategiset tavoitteet jäävät arjen järjestelykiireiden keskellä viimeisiksi työlistalla.